本の著者、リンクアンドモチベーション取締役の麻野さんの講演を会社で聞く機会があり、本も一緒にもらえたので読みました。
以下備忘録と感想です。
もくじ
売上、時価総額を10倍にしたチームの5つの法則
「個」の時代であるが、1人で出来ることには限りがあり、それぞれの得意な部分で協働していき、「個」の力も今まで以上に引き出せるのが「チーム」。
Aim（目標）設定の法則「旗を立てろ」
目標設定には3つある。
行動目標、成果目標、意義目標
例）THE TEAMの販売
行動目標：チームの法則を、事例を交えてわかりやすく伝える本を作る
成果目標：10万部売る
意義目標：日本全体のチーム力を高める
どれが正しい目標ではなく、どれも必要である。
行動目標しかないと、「作業」の奴隷になり、成果目標しかないと「数字」の奴隷になる。
事例①新幹線の清掃員
世界から注目される清掃スタッフになったワケ
意義目標：新幹線劇場のキャストとして、お客様に感謝感激を与えよう
成果目標：7分でお客様に温かな思い出を持ち帰っていただく
行動目標：さわやか、あんしん、あったか
事例②サッカー日本代表
南アフリカワールドカップベスト16になれたワケ
意義目標：日本のサッカーで史上成し遂げたことのない成績を残す
成果目標：ワールドカップベスト4入り
行動目標：6つの指針 楽しんでやる、自分でやる、勝つためにベストを尽くせ、今目の前のことに集中せよ、常にチャレンジさよ、まざは挨拶せよ
ワークショップ…全員にA4用紙を配り、1番上にワールドカップベスト4と書かせ、そのためにはどういうチームになるべきか、チームの中でどういう役割を担うべきか、一年後にどうなっているべきか、毎日何をしなくてはいけないかを書かせた
チェックリスト
・チームの活動の意義は明確か？
・創出すべき成果が明確か？
・推奨している行動が明確か？
・活動の意義、創出すべき成果、推奨している行動が適切に接続されているか？
・活動の意義、創出すべき成果、推奨されている行動を日常的に意識できているか？
Boarding（人員選定）の法則「戦える仲間を選べ」
誰をバスに乗せ、どのように降ろすのか。
メンバーが入れ替わらないチームが良いチームとは限らない。
チームには4つのタイプがある
縦軸は環境変化の度合いで、横軸は人材連携度合い
①サッカー型…人材の連携度合いが大きく、環境度も大きい
例）スマフォアプリ開発チーム
②野球型…人材の連携度合いは大きいが、環境度は小さい
例）飲食業の店舗スタッフチーム
③柔道団体戦型…人材の連携度合いが小さいが、環境度は大きい
例）生命保険の営業チーム
④駅伝型…人材の連携度合いが小さく、環境度も小さい
例）メーカーの工場の生産チーム
この環境変化度合いによってチームメンバー選びは入り口と出口どちらにこだわった方が良いかが変わる。
環境変化度合いが小さい場合は入り口にこだわる。長期にわたって固定的なメンバーで活動する方がチームの全体のパフォーマンスが高まりやすくなる。
環境変化度合いが大きい場合は出口にこだわる。その状況に対応するのに最適なメンバーで構成する。
「何をやるか」と同様もしくはそれ以上に「誰とやるか」はチームのパフォーマンスに多大な影響を与える。
事例①AKB48のCD売上枚数記録
女性アーティスト歴代1位のワケ
チームメンバーが卒業（流動）し、メンバーが入れ替わっても、人気を保てている。
チェックリスト
・チームの活動の特徴は？
・チームのメンバーには適切な多様性があるか？
・適切な流動性があるか？
・チームに必要なメンバーの特徴は？
・メンバー集めと選びに貢献しているか？
Communication（意思疎通）の法則「最高の空間をつくれ」
チームのコミュニティケーションは少ない方がよい
なんでも話し合いで決めていると、コミュニケーションコストがかかりすぎる。
コミュニケーションコストを下げるためには「ルール」が必要。ただし、細かすぎるルール設定は効果が薄れてしまう。
ルールは設定はチームの置かれている状況によって異なる。
ルール1what:ルール設定の粒度（ルールは増やすのか、減らすのか）
何をルールの対象にするか。
人材連携度合いが小さい活動はルールを細かく決める必要はない。
人材連携度合いが大きい活動はルールを細かく決めておかなければコミニュニケーションコストがかかりすぎる。
環境度合いの変化が大きい活動はルールを細かく決めても状況が変わると活用できなくなるため、細かいルールは必要ない。
環境度合いの変化が小さい活動は継続的に活用できるので、細かいルール設定があるとよい。
ルール2who:権限規定のルール（誰が決めるのか？）
人材連携度合いが小さい活動は、メンバーが自分の活動について自分で決めても問題はあまり生じない。
人材連携度合いが大きい活動はリーダーやチームでそれぞれのメンバーの活動についてもある程度決めていかなければ大きな不具合が生じる可能性がある。
環境変化度合いが大きい活動はメンバーが自分で決めた方が良いと言える。
環境度合が小さい活動はリーダーやチームにその都度判断を仰いだ方が適切に対処できる可能性がある。
ルール3where:責任範囲のルール（どこまで責任を負うのか？）
誰が決めるのかぎ決まったら、次は定めた方が良いのは責任範囲についてのルール。
人材連携度合いが小さい活動な個人の責任範囲とする。
人材連携度合いが大きい活動は、自分の担当領域の成果だけではなく、チーム全体の成果にも責任範囲を負ってもらう。
環境の変化度合いが大きい活動は一度定めた1人、1人の責任範囲を状況の変化によって変えなければいけない。ある程度幅を持たせるほうが状況変化に対応しやすい。
環境変化度合いが小さい活動は、明確に責任範囲が決まっている方が効果的。
ルール4HOW:評価対象のルール（何を評価するのか？）
責任範囲の次は評価対象について。
チームメンバーを成果で評価するのか、プロセスも含めて評価するのかを定める。
人材連携度合いが小さい活動は、チーム全体の成果をメンバー1人1人に分割して還元しやすい。
人材連携度合いが大きい活動はお互いの行動が複雑に絡み合ってチームの成果が創出されるため、チーム全体の成果を1人1人に分解して還元しにくい。よって、プロセスやアクションを評価する。
環境変化度合いが大きい活動は、メンバーがどのような行動をすれば成果に繋がるかというのが状況に応じて変化していくため、最終的に創出された成果で評価すべき。
環境変化度合いが小さい活動は、どのような行動をすれば成果につながるのかが事前に規定しやすいため、成果に至るまでのプロセスを評価することも可能。
ルール5When:確認頻度のルール
評価対象が決まったら、定めたほうがよいのかま確認頻度のルール。
「いつ、どれぐらい確認するのか」
人材連携度合いが小さいチームは確認頻度は少なくて問題ない。
人材連携度合いが大きいチームはチーム全体で進捗をこまめに共有、確認しながら活動する。
環境度合いが大きいチームは状況が変わる度に方針やわすり合わせた方が良いので、頻度は高め。
環境度合いが小さいチームは頻度低め。
高頻度のコミニュニケーションにはチャットツールが効果的。
コミニュニケーションを阻害するのは「感情」
人間関係は「理解してから、理解される」
コミニュニケーションは「誰が」伝えるのかが重要。
相手に自分は理解されていると感じるために、チームメンバーは他のメンバーの「経験」、「感覚」、「志向」、「能力」を理解する必要がある。この４つを理解してコミニュニケーションの効果を飛躍的に高めることができる。
相手の経験の全体像を知るための質問を水平質問といい、相手の経験だけではなく、感覚まで掘り下げる質問を「垂直質問」という。
「モチベーショングラフ」を使えば、相手の経験や感覚を手軽に把握できる。
「心理的安全」を重視した組織を運営する
心理的安全をきたす原因は「無知」「無能」「邪魔」「批判的」だと思われること。
「無知だと思われる不安」を防ぐためには「垂直質問機会」を提供する。
NGワードは「こんなことも知らないのか」
「無能だと思われる不安」を防ぐためには「失敗共有機会」を設ける。
NGワードは「こんなこともできないのか」
「邪魔だと思われる不安」を防ぐためには「発言促進機会」の設定が有効。
NGワードは「今の言う意味あった？」
「批判的だと思われる不安」を防ぐためには「反対意見機会」を設ける。
NGワードは「それは絶対違うでしょ」
チェックリスト
・そのチームはルールを明確化できているか
・そのチームはメンバー同士がお互いの過去や特徴を理解するような機会を持てているか
・そのチームは問題やアイデアをメンバーが安心して共有できる雰囲気を作れているか
・あなたはチームメンバーの過去や特徴を踏まえたコミュニケーションを取れているか
・あなたはチームメンバーに恐れや迷いなく自分が感じる問題やアイデアを発信できているか
Decision（意思決定）の法則：「進むべき道を示せ」
チームの意思決定には「独裁」「多数決」「合議」の3つがある。
議論や検討を始める前にどの意思決定方法を用いるのかを決めることが重要。
合議効果的に使う方法
まず選択基準をあげて、優先順位をつけ、選択肢を出す。
独裁を効果的に使う方法
意思決定者が必要な情報を十分に集め、さまざまな角度からの意見を聞いた上で決める。
メリットとデメリットが51：49のような場合、悩むよりも迅速に意思決定したほうがよい。
意思決定後に選んだ選択肢をどれぐらい着実に実行し、正解にできるかどうか重要。
独裁者は「影響力」を持つ必要がある。誰が意思決定したかで結果が変わることも多い。
影響力には、「専門性」、「返報性」、「魅了性」、「厳格性」、「一貫性」がある。意思決定者をこれら5つの要素を持っている人にする。
チェックリスト
・そのチームは状況に応じて最適な意思決定を選択できているか
・そのチームはスピーディーに再現性のある議論ができているか
・そのチームは意思決定者が孤独を恐れず決断できているか
・あなたはリーダーのいしけっていを自らの手で正解にすべく活動できているか
・あなたは決断が必要でタイミングで「強く」「速く」意思決定できているか
Engagement（共感創造）の法則：「力を出しきれ」
プロでもモチベーションに左右されることもある。
チームの活動に参加し、チームとしての成果に貢献する行動を選ぶことに対するモチベーションがチーム作りにとって大切。
チームに貢献しようとするモチベーションをエンゲージメントと呼ぶ。
エンゲージメントの高め方
気合いでは人は動かない。
エンゲージメントを高める4Pとは、Philosophy（理念・方針）、Profession（活動・成長）、People（人材・風土）、Privilege（待遇・特権）
チームのエンゲージメントを高めるにはこの4Pの魅力を高めることが必要。
自分がモチベーション高く活動するチームを見極めるには、自らが4Pのうちどれに魅力を感じるかを明確にすること。
エンゲージメントを生み出す方程式
エンゲージメント＝報酬・目標の魅力（やりたい）×達成可能性（やれる）×危機感（やるべき）
チェックリスト
・そのチームでは金銭報酬や地位報酬だけでなく、感情報酬がメンバーに提供されているか。
・そのチームにはメンバーがチームの魅力を感じる仕組みが埋め込まれているか
・あなたは自分が何を求めてチームに参加しているかを明確にできているか
・あたははチームメンバーの共感を生み出すことに貢献できているか
当事者意識を埋め込むためのポイント
①人数
人数は少なければ少ないほど、一人一人の当事者意識は高まる
チームの人数が一定以上に達したら、チームを分化させる
②責任
ひとりひとりの責任の所在が曖昧であれば、当事者意識も低下していきます。
③参画感
様々な意思決定が自分とは関係ないところですすんでいると、チーム全体のことが段々と他人事のようになっていく
感想
私のコンサルティングでは主にプロモーションやセールスにフォーカスを置くことが多く、組織作り、マネージメントに関してはあまりもとめられる機会がなく、また私自身もリーダーになった年に妊娠したため、リーダーの立場をしっかり全うしたかというとそうでもなく助けてもらってなんとかなったという部分が多く、この分野に関しては苦手意識すらありました。
しかし、この本を読んでマネージメントもセールスの仕組みと同じような感覚で取り組んでいくといいのかなと腑に落ちました。
モチベーション高いメンバーで世のためになるプロダクトを作れるチームを作っていきたいと思います。
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