「管理ゼロで成果は上がる」を読んで。

書籍・Youtube感想文

「リモートチームでうまく行く」を読んで、もともとリモートワークをチームで取り組んでおり、うまく行っている感がありましたが、なぜうまくいっていたのか、そしてよりうまくいかせるためにはどうすればいいのかの答えを見つけることができました。

リモートチームでうまく行くについてのメモと感想は以下の記事です。

「リモートチームでうまくいく」を読んで
現在私が所属するチームは基本的に「リモート」で働いています。在籍するメンバーは4人で、3人は同じ会社でもう一人はグループ会社に在籍しています。グループ会社のメンバーは会社も違うので別の場所で働いていますが、残りの私含めた3人は同じ会社...

今年(2020年)はリーダー業務も復活することになったので、社内でも新しい形のチーム運営をどうしていこうかなと思い、この本を読んでみることにしました。

 以下、備忘録と感想です。

もくじ

自由に働く組織に変えるための3つのステップ

第一段階 生産的に働く(楽に成果を上げるために見直す)

無駄な作業を見直し、要らない会議を減らし、仕事の進め方も継続的に改善する。

第二段階 自立的に働く(人を支配しているものをなくす)

自分で仕事を考えて、周りと協調しながら成果を出していくようにする。誰かに管理されなくて働く。

第三段階 独創的に働く(常識や慣習に従うことをやめる)

自分たちだけの働き方を追求する。

はたから見ても、遊んでいるのか、仕事をしているのかわからない状態になっている。

組織として圧倒的な成果をだすことと、そこで働く個人が圧倒的に楽しく仕事をすること、この両立こそが実現したい組織の姿。

やり方を見直す〜ふりかえりで抜本的に生産性を改善する4つのポイント〜

①KPTというフレームワークでふりかえりをする

KPTとは、Keep(よかったこと)、Probrem(悪かったこと)、Try(次に試すこと)の頭文字。

②とにかく全員で出し切ることを優先する

最初によかったこと(K)と悪かったこと(P)を経緯(気付きや抱えていた悩み、困っていることなど)を共有することで個人のKPがチームのKPに変わる。

出尽くした上で、次に試すこと(T)をチームで議論する。

③精神論ではなく、具体的なアクションに落とし込む

次のふりかえりでよかったかどうかを確認できるようなTにする。

④週に一度、一時間のふりかえりから始める

はじめは週に1度、一時間ほどチームで取り組むところから始める。頻度を短くすると、早く方向修正でき、修正する量も少なくてすむ。段々と振り返りをすることが当たり前になって、日々の仕事の中でできるようになってくる。わざわざ週に一度の振り返りの機会を持つ必要がなくなる。

振り返りをする事で大事なことは、一度切りではなく続けること。

少しずつ改善する方が、試してみたことがうまくいかなかったとしても、それをまた修正するチャンスが訪れるから。

何度も何度も自分たちの仕事の進め方を見直すことで、最も生産性のでるやり方を見つけていける。

チームで取り組むことで、チームとしてのまとまりが生まれ、「自分達の現場は自分たちで改善していくのだ」という意識がチームに根付く。

生産性を見直す〜時間対効果の高い仕事をするための6つのポイント〜

①気合いや根性で頑張らない

次からは気をつけるではなく、仕組化する。

②そもそもからゴールを再設定して楽をする

そもそも何のためにやるのかを考える。その仕事をする目的まで遡ると、別のアプローチが見えてくる

③やったほうがいいことはしない

やるか、やらないかで言えば、やったほうがいいことは世の中にたくさんあるが、本当にやらないといけないことかと言えば、やらなくてもいいことの方が多い。

④100%の品質と完成度は目指さない

80%の完成度には2割の時間でよくて、残り20%を高めるために8割の時間がかかる(パーレトの法則)。

100%を目指すのは自己満足。

⑤お金で解決できることにはお金を使う

ノウハウを蓄積したい仕事は自分たちで時間をかけて苦労して取り組むべきだが、そうでない場合は外注する。

⑥抱え込まずにさっさと相談する

なんでもかんでもすぐに聞くのではなく、自分なりに考えてみたアイデアや考えがあって、それについての意見を求めたり、よりよい案を出すために相談する。

タスクを見直す〜タスクばらしで小口化する〜

タスク管理ができていない3つの症状

  • タスクの進捗状況がわからない
  • タスクの見積もりができない
  • 重要度の低いことに時間をかける

仕事の前に「タスクばらし」をする

①目的とゴールの確認

その仕事は何を達成することがゴールなのか。そもそも何のためにするのか

②要素の分解

ゴール達成のために必要な項目を順番にリストアップ

分解するコツは1つのタスクは30〜45分、最大でも一時間で終わるような単位に分割すること。

③見積もり

手を動かす前に頭を動かすことが大切。頭でイメージできないことは、手を動かしてもできない。

④優先順位の確定

優先順位をつける目的の一つは、次にやるべきことをはっきりさせること。

頭の中で行うのではなく、実際にアウトプットすることが大事。

やる気を見直す〜無理にあげない、なくさない状況を作る7つのポイント〜

①作業ではなく仕事を任せる

作業とは、事前に定められた手続きに従って行う活動

仕事とは、誰かに価値を届けるための活動

自分で創意工夫ができると思えば仕事に対する主導権を握ることができ、やる気に繋がる。

②仕事の全体像と目的を伝える

なんのために仕事をしているのかが分からなくなると、やる気をだせなくなる。

得意分野で役割分担することは効率的だが、全体像や目的を理解しないで分担するとむしろやる気がでずに生産性は下がってしまう。

③仕事を依頼するのではなく、問題の相談をする

やってもらうことを決めてから仕事を依頼するのではなく、困っていることがあって、、、と相談されて仕事を依頼される方が気持ちよく取り組める。

仕事をするかどうかの最終的な判断は本人にしてもらうようにする。

④社会にとって意義がある事業をする

お金を稼ぐことも大事だが、仕事を通じて世の中をよくしていくことに貢献できると思えた方が、前向きに働くことができる。

⑤仕事の結果にフィードバックをする

自分がやった仕事に対して、良いことも悪いことでも、お客様やユーザーから直接フィードバックをもらえることが、何よりやる気につながる。

⑥ちょっと難しい仕事に挑戦してもらう

フロー状態に入るためには、自分自身の技量と対象の難易度がちょうどいいバランスであることが大事。

長年続けていって慣れてくればくるほどできることは増えるが退屈になる。そうした状況に陥らないために、仕事の内容をチューニングしたり、新しいチャレンジを取り込めるようにしていく。

⑦そもそもやる気に頼らない仕組みと作る

やる気などなくても一定の成果が出せるような仕組みやチームを作る。やる気があればさらにいいという状態を目指す。

毎週チームで顔を合わせる機会があると、「それまでに自分が担当している仕事はなんとかやろう」という気持ちになる。

チーム構成を考えるときになるべく社外のメンバーを巻き込むようにする。社内のメンバー同士だとどうしてもなぁなぁになって甘えが出てしまう。

信頼関係を見直す〜心理的安全性を生み出す7つの環境〜

①リソースではなく、人間として見る

人をリソースと呼んでしまうと敬意が失われてしまう。

リソース扱いされる会社では気持ちよく働けない。

②ふりかえりができれば失敗してもいい

仕事をしていれば、うまくいくこともあれば、失敗することもある。

うまくいっているだけというのは、もしかしたら挑戦していないからかもしれない。挑戦をしなくなったら仕事がつまらなくなる。

失敗してもふりかえりをして学びに転化させれば、成長できるいい機会になる。

失敗が許される環境が心理的安全性につながる。

③信頼関係は一発勝負ではなく少しずつ

マネージャーはメンバーを信頼関係するところから始まる。

違いに信頼しあうには時間がかかる。

信頼関係を築くために必要なものは、信頼に値すると気づく機会の多さ。

約束の時間を守るという小さなことでも何回も回数を積み上げることで信頼関係を構築できる。

④一貫性があること、論理の上に感情を乗せる

言っていることがコロコロ変わったり、感情的すぎる人のもとでは、誰も安心することはできない。

具体的アクションは時代の変化に合わせて変えていくべきだが、判断基準や価値観は一貫性が必要。

そのためには、組織・チームで大事にすることは言語化して共有しておくとよい。

⑤情報格差をなくす

自分の知らないところで物事が決まってしまったり、情報を知りたいのに知ることができない状況は、人を不安にさせてしまう。

事実を知ることができないと、人は想像で補完する。多くの人は悪い想像をしてしまいがち。

⑥互いの価値観や人生観も共有する

仕事を続けていれば、プライベートな用事が仕事に影響を与えることもある。そうしたときにも気にせずプライベートを有線できるような職場の方が、心理的安全性は高いと言える。

一緒に働く仲間とは、家族nことや将来の夢など多少パーソナルな部分についても共有しあっておいたほうがうまくいく。

⑦心理的安全性を高めるための議論をする

自分たちのチームで心理的安全性を高めるのはどうすればいいかを議論する。

会議を見直す〜口を動かすだけではなく、一緒に手を動かす〜

話したい内容は事前にやりとりする

順番に上司に説明していく会議は全員であつまる必要はない。

仕事やプロジェクトの進捗状況はツール上のデータを見ればわかるようにする。確認したい人がツールを操作すれば把握できるようにし、報告を松のではなく、情報を自ら取りに行くようにする。

それよりも相談や議論を通じて問題解決するための会議に時間をとるようにする。

同じ時間を共有することで、考えてきたことを相手に一方通行で伝えるだけではなく、その場での相互のやりとりから新しいアイデアが生まれたり、より深く考えるきっかけになったりする、それこそ本当の会議と呼ぶものである。

参加者全員が事前に議題を確認しておくことで、会議の時間を考える時間に当てられる。

みんなと一緒に会議の成果物を作る

誰かが議事録をとるのではなく、全員で同時に見られるところに議論した内容をメモしていく。

会議の形にこだわらず協働作業にしてしまう

全員で一緒に議事メモという成果物を作れば、会議というよりワークショップになる。

会議の本質は、参加者同士がその場で話し合って問題を解決すること。

持ち帰って検討はしないようにしている。持ち帰って1人で検討するなら、その場で考えればよい。これをライブ力と読んでいる。

その瞬間に深く思考し、瞬時に答えをだす力が求められる。

雑談を見直す〜ホウレンソウから「ザッソウ」へ

報告・連絡は仕事の上では重要だが、対面で時間をとってする必要があるわけではない。グループウエアなどのコミュニケーションツールを活用すればよりタイムリーにできる。それよりも、雑談と相談を重視している。

雑談で新しいアイデアが生まれたり、互いのことをより知り合うことでチームワークが醸成されることもある。

気軽に相談しあえるチームは心理的安全性がある証拠。

話しかける心理的ハードルを下げられる

相談の会話と雑談の間に明確な境界線を引くことは困難。

普段から雑談をしていれば、本当に困ったときに声をかけやすい。

雑談をうまくするための3つのポイント

①雑談と仕事の場所をツールで分けない

雑談をするツールと仕事の相談をするツールを分けてしまうと、投稿をしようと思ったときに、これは雑談なのか仕事なのかと迷いが生じるようになったり、雑談するツールに投稿するときに、「明らかに雑談をしていますよ」という証明になってしまい、投稿するのに心理的ハードルになってしまう。

②社内で起きている雑談の様子を見える化する

マネージャーから雑談をしてみる。そしてその様子を社内の人たちから見えるようにする。

③定期的に雑談する機会を作る

インフォーマルな情報の流通に価値をおく機会を定期的に用意しておくと雑談の量を増やすことができる。

インフォーマルな部分こそ人間らしい情報の流通ができる。

インフォーマルな情報をやりとりする雑談をしているうちに、進捗情報や業務上の問題について語り合うこともある。カジュアルな雑談から仕事の話が進むようになる逆転現象が起きることもある。

社内業務を見直す〜人手に頼らない「業務ハック」で改善を続ける

  • 最初から完璧を目指さない
  • ルーチンワークは人に頼る前に、コンピューターに頼る
  • 全てをコンピュータにさせない半自動化
  • 大袈裟な業務改善よりも、小さく始める「業務ハック」

価値を見直す〜受託脳よりも提案能〜

  • 受託脳:言われた通りに作る仕事をしてきた人は受託脳になっている
  • 提案脳:顧客のビジネスを知り、顧客の提供するサービスのユーザーのニーズ、ビジネスモデル、マーケティングのアイデア、社内の体制やキーパーソン、業務の流れをヒアリングし、お客様の目線に立って最適な提案ができる状態

自立的に働く〜人を支配しているものをなくす〜

管理をなくす〜セルフマネジメントで働くチームを作る〜

セルフマネジメントのレベルには、仕事、組織、自分の3つの領域に分けて、3段階のレベルで考える。

レベル1:自分に与えられた仕事を一人でできる

  • 仕事…タスクを管理する
  • 組織…周囲に伝える
  • 自分…休息をとる

レベル2:自分に与えられたリソースで成果を出す

  • 仕事…リソースを管理する
  • 組織…周囲と協調する
  • 自分…安定して働く

レベル3:自分で仕事を見つけて成果を出す

  • 仕事…価値を生み出す
  • 組織…周囲を活かす
  • 自分…将来を考える

階層をなくす〜ホラクラシー組織を実現する2つの仕組み〜

  • 情報をオープンにして決裁をなくす…みんなが見えるところで悪いことをする人はいない。
  • ダイレクトにつないで思いを伝える

評価をなくす〜個人の成長と会社の貢献の「すりあわせ」をする〜

フラットな組織を実現するにあたり、最も考えなければいけないのは評価。

目標設定と評価がもたらす4つの問題

  • わざと低めの目標を設定しようとしてしまう
  • 評価までの期間が長すぎて目標が変わる
  • 短期目線になってチャレンジしなくなる
  • 評価する人を見て仕事をしてしまう

そもそも評価で人を働かせるのはコストパフォーマンスが悪い

評価を無くして、報酬や昇格を決める

評価そのものを見直す…ノーレイティング

年度単位の目標設定とランク付けによる評価をやめ、リアルタイムに対話を行ってフィードバックする機会を増やしていく

ソニックガーデンでは、職種ごとに基本的に基本給はほぼ一律にして、賞与は山分けにしている

目標管理面談に代わるすり合わせとYWTメソッド

評価をなくすといったときの本質は、個人主義に陥りすぎずチーム全体のパフォーマンスを発揮できるようにするために、個々人が納得して仕事に取り組む、そして安心して働いてもらうということ。その本質を実現するために大事なのは、上司をはじめ周囲からの頻繁なフィードバックと心理的安全性の保たれた対話ができる場があること。

ふりかえりで短期的かつ業務を改善する。すりあわせで長期的な目線で個人の成長を考える機会になる。

YWTメソッドとは、やったこと(Y)、わかったこと(W)、次にやること(T)の頭文字をとったもの。

ふりかえりはうまくいったことでもそうでなかったことも素直に出せるような雰囲気を作るのが大事。

やったことの事実から確認し、次にわかったことを確認する。やってきたことから何に気づけるのか、何を学べたのか、それを引き出して共有する。経験した本人がどう感じて、どのように考えたのか、そこを深掘りしていくことが重要。「どんな仕事が自分に合っていたのか、成長できるやり方はどうだったのか」

ここから「次にやること」を考え、将来の夢につながることや、抱えている課題を解決することなど、具体的な行動に落とし込む。

そこから、個人の視点で考えてもらったやりたいことを会社の視点で考えても意味のあるようにすりあわせしていく。

あくまで自分のやりたいことがベースにあって、そこに会社の意義を重ねていく。本当に自分のやりたいことなら、そのあとは管理しなくても取り組むはずで、それが会社のためにもなるならいいことしかない。

自分のやりたいことだけど、会社のためにもなるという観点を入れたほうがトータルでみると得。

数字をなくす〜組織のビジョンよりも自分のためならがんばれる〜

人を動かすリーダーは、WhatやHowで話をするのではなく、なぜそれをするのか(Why)という信念の部分から話をする。だから強い共感と協力が得られる。

ただし、組織のミッションやビジョンがあっても、個人は本当に頑張れるかどうかは「自分のためになるかどうか」が大事。

チームで思いをすりあわせるビジョン合宿と宣言大会

チームのビジョンを経営者が語り、個人のビジョンをそれぞれが語り合う。頭で理解したあとに徹底的に議論して、納得して腹に落とすところまでして本当のすりあわせができる。

合宿の最後には個々人が自分として何をするか、何をしたいのかを宣言する宣言大会を行う。個人の活動だけれども、会社にとっても価値あることを宣言したりする。自分のやりたいことを実現するために、仲間にお願いしたいことも一緒に話をする。

経営者はそのビジョン合宿で語られたことをもとに、また組織のビジョンをアップデートする。

組織の壁をなくす〜信頼しあえる企業文化の育て方〜

ザッポスは、ECにおけるカスタマーサービスを重要な競争力だと考えて、社員の教育や企業文化を重視した経営を行うことで高い顧客満足度を得ています。カスタマーサービスの担当者には時間制限やルールはなく「顧客のためになることであれば何をしてもいい」というポリシーで対応する。

ザッポスが企業文化を「10個のコア・バリュー」として明文化する時にしたことは、最もザッポスらしさをもった社員を見つけて、その人たちの特徴を集めた。

  • 企業文化はリーダーの行動から生まれる…リーダーが情報発信を心がける
  • 企業文化を語り合う機会を作る…社員同士が価値観や企業文化について語り合う機会を用意する 例)オフサイトミーティング、ハッカソン、読書会

教育をなくす〜自分の頭で考える社員の育て方〜

教育するのではなく、仕事の中で育つための3つのポイント

  • やってみせる
  • やらせてみる
  • フィードバックする

制度をなくす〜本質ありきで考える「そもそも思考」

ルールや制度よりも価値観・良識を大切にする

通勤をなくす〜働く場所に縛られない〜

「リモートチーム」になるためのステップ

  • ステップ①ペーパレス
  • ステップ②ツールをクラウド化する
  • ステップ③メールからチャットを以降する
  • ステップ④テレビ会議を活用する
  • ステップ⑤音声をつなぎっぱなしにする(人数が増えて破綻した)
  • ステップ⑥バーチャルオフィスを導入する
  • ステップ⑦論理出社で全社員リモートワーク推奨にする
  • ステップ⑧物理オフィスを撤廃する
  • ステップ⑨オンラインファーストで考える

独創的に働く〜常識や慣習に従うことをやめる〜

既存のビジオネスモデルに従うのをやめる

ソニックガーデンでは納品のない受託開発

感想

実は備忘録を書く前にサッと読みをしていました。

サッと読みの際にすぐに自分のチームに取り入れたい!ということだらけで、メンバーにもこの本をすすめて一緒に取り組んでいました。

冒頭にも書いたように、今年はリーダー業務を正式にすることになったので、改めてじっくりと読んでみましたが、結構多くのことをすでに取り組めていることに気づきました。

もちろん、そのまま取り入れられたわけではないですが、本書にも合ったように、「そもそも」と本質を捉え、自分たちのチームで取り入れられるように、カスタマイズもしながらですが、取り入れられています。

読み返すことで、さらに取り入れたい!という箇所がありました。

2020年に実践するつのこと

①毎週の定例MTGをKPTミーティングとする

昨年は発足したチームでしたが、はじめは話し合いたいこともなく、進捗状況をとりあえず報告するところから始まったMTGでしたが、徐々に共有したり相談したいことが増え、メンバーも増え定例議題が決まってきました。

この定例MTGを今年は毎週1時間時間をとって開催することになったので、今までのMTGに追加して、KPTのワークフレームを使ったMTGができるようにしたいと思います。

②心理的安全を高めるための議論をメンバーと一緒にする

心理的安全性を高めたい!と思いいろいろと取り組んできましたが、今年はメンバーにも考えて一緒に取り組んでもらえるようにしたいと思います。

③定期的に雑談する機会を作る

雑談って大切だな・・と思いつつも私とメンバーとの1対1では雑談も交えてできていた気がしますが、メンバー間での雑談がまだまだかなぁと思うところもあるので、メンバー同士も雑談し会えるような機会をつくりたいと思います。

④新卒メンバーが育つ環境を作る

今年からジョインしてくれることになった新卒メンバーがいますので、彼をどう成長させていけばいいかなぁ・・・と考えていましたが、セルフマネジメントの3段階で進めていこうと思います。

⑤1on1をすりあわせの機会にする

1on1ミーティングをお互いの求める頻度で行っていこうと思っていましたので、これをすり合わせのYWTで行っていきます。

この記事を書いた人

東証一部上場企業のコンサルティング会社に勤務する2児のママ(2歳9か月と6ヶ月の娘2人)。仕事と家事と育児をどう効率的にするかを追求するのが好き。趣味は美容・健康・旅行・仕事。特にアロマ、ハワイ、ボディメイクが好き。

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